Il bivio

Una qualsiasi azienda opera avendo come dottrina di riferimento la governance. Ovvero, all’insieme di tutte le regole che generano azioni nella disciplina della direzione di una società. Tali regole/azioni tengono presenti alcuni punti necessari quali:

  • la proprietà e la sua capacità di far fronte alla liquidità necessaria;
  • l’attività, ossia l’ambito di interesse e di intervento;
  • il mercato, inteso come posto di riferimento dove collocare prodotti e servizi;
  • il target, quindi la platea di soggetti, potenziali utilizzatori dei beni o servizi;
  • i competitor, ovvero le aziende simili con le quali viene condiviso mercato e target;
  • il fatturato, cioè la capacità dell’azienda di produrre ricavi capaci non solo di essere positivamente giustificatori dei costi necessari affinché il fatturato si generi, ma capace anche di remunerare gli investimenti di capitale la produttività e perciò la capacità dell’impresa di ottenere risultati economici quanto più alti possibile in rapporto ai mezzi impiegati (e, nell’unità di tempo, quanto più veloce possibile);
  • l’ambiente, inteso come lo spazio territoriale e sociale in cui l’azienda si esprime, si muove e si sviluppa;
  • gli scenari, ossia quei fattori esterni all’impresa che possono influire sugli andamenti positivi o negativi della stessa;
  • il calcolo ed il controllo del default, ovvero la capacità dell’impresa di tenere sotto osservazione le aree critiche di successo e di insuccesso, valutando e ponderandone i rischi.

Quando un’impresa, nel suo cammino, tiene in debita conoscenza e scienza tutto quanto sopra citato esercita una funzione di crescita e di sviluppo che tende a consolidare.

L’esempio più calzante è quello di un gruppo di alpinisti che cercano di arrivare alla vetta. Essi diventano vincenti nel momento in cui, facendo un percorso, creano campi base intermedi, in modo in modo tale che se la tappa successiva sarà fallimentare, il consolidamento del campo base, darà loro la possibilità di ripartire dall’ultima tappa e non dalle pendici della montagna stessa.

Detto questo, un’azienda che cresce e si sviluppa è quella che si ingrandisce, in percentuale, oltre la crescita del mercato di riferimento oppure che decresce in modo più lento rispetto alla decrescita del proprio mercato di richiamo. Nel secondo caso va posta l’attenzione sulla capacità di diversificazione. Nel primo caso, invece, l’attenzione va al consolidamento della posizione acquisita e la ricerca di acquisizione di altre fette di mercato.

Ad esempio, il mercato cresce del 10% e se io posseggo l’1% dello stesso (mercato ndr), la mia crescita di controllo e consolidamento sarà proporzionale. Se invece voglio sviluppare la mia crescita devo farlo proporzionalmente più di quanto non lo faccia il mercato stesso, rubando quote ai miei competitors.

In sintesi, dinanzi a tale premessa abbiamo sempre due tipi di aziende che, in considerazione degli aspetti di governance sopra citati, decidono il mantenimento consolidato oppure le azioni di espansione.

Il tutto viene sempre deciso in funzione di due principali fattori: la capacità dell’impresa di poter sostenere sotto ogni aspetto tale idea di crescita e la incapacità di poter fare tutto da soli.

Ecco allora che incontriamo le aziende esclusive, ovvero quelle che escludono ogni possibilità di intervento di interesse esterno teso ad amplificare la crescita (vale a dire restare da soli ed operare azioni solo di consolidamento delle posizioni o di crescita naturale) e le aziende inclusive cioè quelle aziende che, invece, per gestire la crescita e lo sviluppo, aumentando il loro share, sono disposte ad allargare governance e temi di governance approntando ad interventi esterni societari e di management .

E’ il famoso dilemma del se vuoi essere il 100% di 1000 oppure il 50% di 2000, tenendo presente che il tuo 1000 resterà sempre 1000, mentre il tuo 2000 potrebbe crescere e diventare 5000.

Ora, a mio avviso, la Società Sportiva Calcio Napoli, impresa esclusiva, è dinanzi ad un bivio: restare tale e quindi crescere proporzionalmente alla crescita del mercato, avere quindi una governance di controllo e di consolidamento oppure provare a diventare un’impresa inclusiva ed aprire a partners capaci di modificare la suddetta governance e capaci di apportare progettualità di crescita non solo nozionistica ma anche operativa.

Il mercato del calcio cresce.

Il Napoli naviga su aree di consolidamento che, vista la crescita dei competitors, potrebbe, nel breve periodo, portare ad un ridimensionamento dello share e di conseguenza del target. Quest’ultimo aspetto, conseguentemente, andrebbe ad impattare sui fatturati.

Un esempio: se sei un produttore di pomodori e gli stessi li vendi in Campania, la tua governance tiene in debita considerazione ambienti e mercato, quindi scenari che ti interessano direttamente.

Se poi un’azienda, poi due aziende, poi tre e cosi’ via, iniziano a vendere pomodori anche loro in Campania, allora la tua governance dovra’ iniziare a modificare regole ed intenti ed inizare a pensare ad una diversa politica di espansione e se non avrai, a quel punto, la forza e la capacità di farlo dovrai necessariamente iniziare una politica inclusiva che ti consenta non solo di difendere il tuo terreno ma di poter perlustrare anche i “terreni altrui”.

Nel campo imprenditoriale vi sono decine e decine di esempi che portano a soluzioni come quella dell’esempio sopra riportato.

anonimo napoletano

#ForzaNapoliSempre

(1 – continua)

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