L’ecosistema dell’informazione sportiva è spesso inquinato da una retorica mainstream tossica, fatta di titoli urlati e sensazionalismi privi di fondamento analitico. Ma quando a parlare sono i diretti interessati, e lo fanno in contesti finanziari internazionali, è nostro dovere fermarci, ascoltare e destrutturare le informazioni con il rigore che contraddistingue questo blog.
L’intervista rilasciata venerdì 5 giugno a Bloomberg Business of Soccer da Matt Rizzetta, fondatore e managing partner di Underdog Global Partners (UGP), non è una semplice chiacchierata da bar sport. È un manifesto programmatico. Rizzetta ha delineato in modo lucido e spietatamente aziendale cosa significhi oggi guardare al Calcio Napoli non solo come a una squadra, ma come a una holding dell’intrattenimento globale con un potenziale di crescita stimabile in miliardi di dollari.
Ora che l’era di Antonio Conte si è definitivamente chiusa, ci troviamo davanti a un crocevia. Il Napoli affronta un “anno zero” tecnico, che potrebbe coincidere con un “anno zero” societario.
Andiamo ad analizzare i quattro pilastri strategici emersi dalle parole di Rizzetta e come si incastrano con le analisi finanziarie e infrastrutturali che portiamo avanti da anni su queste pagine.

1. IL MODELLO POLISPORTIVA: SINERGIE E ACQUISIZIONE CLIENTI

Rizzetta parte da un presupposto macroeconomico: nel basket i moltiplicatori di valutazione si aggirano sull’1,5x rispetto ai ricavi (ora in crescita verso il 4-5x), mentre nel calcio oscillano tra il 6x e il 10x. Avendo già acquisito e rilanciato il Napoli Basket, l’obiettivo dichiarato di UGP è la creazione di una polisportiva.
“Se guardi alle franchigie calcistiche nel mondo, tre delle prime quattro sono piattaforme multisport: Real Madrid, Barcellona e Bayern Monaco”.
Non si tratta solo di romanticismo sportivo, ma di spietata logica di Customer Acquisition. Fondere il bacino d’utenza del basket con i milioni di tifosi del Napoli calcio significa abbattere i costi di marketing e massimizzare il Cross-Selling. Immaginate un abbonamento unico, un unico ecosistema di merchandising, un’unica app proprietaria per i contenuti on-demand e un potere contrattuale decuplicato nei confronti dei main sponsor. È la transizione da club calcistico a “Media & Entertainment Company”.

2. LA QUESTIONE STADIO: IL RESTYLING E L’OSTACOLO DELLA PISTA

Il tema infrastrutturale è da sempre il nostro cavallo di battaglia. A Bloomberg, Rizzetta ha svelato la sua visione per l’impianto di Fuorigrotta:
“La nostra visione sarebbe certamente quella di rinnovare lo stadio esistente. C’è molta terra intorno allo stadio che può essere ottimizzata… stiamo parlando con la città di Napoli e il sindaco”.
Qui si apre un dibattito cruciale. Sulle queste pagine abbiamo analizzato a fondo i modelli infrastrutturali di eccellenza. Abbiamo sviscerato il Modello Everton, con la faraonica e complessa costruzione del nuovo stadio al Bramley-Moore Dock (un impianto da zero, slegato dal passato), e il Modello San Mamés dell’Athletic Bilbao, un capolavoro di ricostruzione sul medesimo sito del vecchio stadio, capace di generare ricavi da matchday spaventosi pur mantenendo l’anima identitaria del club.
Rizzetta sembra scartare l’idea di uno stadio ex novo in periferia o a Bagnoli, puntando al restyling del Maradona in ottica Euro 2032. Ma un semplice restyling pone dei limiti strutturali immensi.

SFIDE DEL RESTYLING DEL MARADONA IMPATTO SUL BUSINESS PLAN

La pista di atletica allontana i tifosi dal campo, riducendo l’effetto “catino” e limitando la percezione di esclusività dei posti premium a ridosso del rettangolo verde.

Aree Hospitality (Corporate): Senza un rifacimento radicale degli anelli, è difficile inserire le centinaia di Skybox necessari per pareggiare i ricavi corporate dei top club europei.

Sviluppo Area Circostante: Rizzetta menziona i terreni limitrofi. La vera chiave per i ricavi slegati dal giorno della partita è la creazione di una cittadella commerciale viva 365 giorni l’anno.

Se UGP dovesse procedere, il “restyling” non potrà essere una semplice passata di trucco. Dovrà avvicinarsi concettualmente a un San Mamés: sventrare l’interno per azzerare le distanze dal campo, pur salvando lo scheletro esterno per ragioni storico-architettoniche e burocratiche.

3. SCUGNIZZERIA E IMPATTO SUL COSTO DEL LAVORO ALLARGATO (CLA)

Forse il passaggio più politicamente e finanziariamente rilevante dell’intervista riguarda il settore giovanile.
“La maggior parte del talento calcistico in Italia proviene dal Sud… ma la maggior parte di quel talento, tra i 10 e i 18 anni, parte per andare al Nord. […] Investiremmo in infrastrutture e centri comunitari giovanili”.
Abbiamo denunciato per anni questa emorragia. Ma guardiamo la questione dal punto di vista del bilancio. Perché costruire una “Scugnizzeria” all’avanguardia è un asset finanziario, prima ancora che sportivo?
Tutto si riduce alla nostra vecchia conoscenza: il Costo del Lavoro Allargato (CLA), ovvero la somma del monte ingaggi lordo e degli ammortamenti dei cartellini.
Quando acquisti un giocatore a 30 milioni, il suo costo pesa a bilancio ogni anno tramite l’ammortamento. Quando invece porti un “nuovo Insigne” o un “nuovo Gaetano” dalla primavera alla prima squadra, l’ammortamento è pari a zero.
Trattenere i talenti campani tramite strutture adeguate (campi di allenamento moderni, foresterie, palestre) significa inserire a roster giocatori che non appesantiscono la quota ammortamenti del CLA. Questo libera spazio salariale per poter offrire ingaggi più competitivi ai top player internazionali, garantendo quella stabilità finanziaria a lungo termine che i fondi di Private Equity esigono.

4. IL BRAND GLOBALE E L’EREDITÀ DE LAURENTIIS

Infine, il tema dell’internazionalizzazione. Napoli è la quinta città al mondo per densità di discendenti napoletani. Città come San Paolo del Brasile o metropoli nordamericane ospitano milioni di persone con radici campane.
Rizzetta ha citato un dato spaventoso sul brand Maradona: genera centinaia di milioni di dollari l’anno, ma tra il 96% e il 98% di questi ricavi deriva dalla contraffazione. Riuscire a strutturare un ecosistema retail globale che intercetti anche solo il 10% di quel mercato sommerso significherebbe stravolgere i bilanci della società.
Tutto questo, però, UGP intende farlo non con un’Opa ostile, ma costruendo una transizione basata sul rispetto per l’attuale proprietà:
“Aurelio De Laurentiis ha portato il club dal fallimento nel 2004 a uno dei 30 brand calcistici più preziosi al mondo… Le nostre conversazioni sono iniziate parlando di ‘legacy’ (eredità). I numeri, se arriveremo a quella fase, li risolveremo”.
È un approccio pragmatico. Rizzetta sa bene che per convincere l’attuale proprietà a cedere, in parte o in toto, non basta presentarsi con un foglio Excel. Serve un progetto di continuità che tuteli il lavoro di ricostruzione degli ultimi vent’anni.

L’intervista di Bloomberg ci consegna un quadro affascinante. Che UGP riesca o meno nel suo intento (e sappiamo quanto siano complesse e volatili queste trattative), Rizzetta ha tracciato il solco di ciò che il Napoli deve diventare nel prossimo decennio per non essere schiacciato dai super-club della Premier League e del Nord Italia.
Stadio di proprietà vivo tutto l’anno, Polisportiva integrata, internalizzazione dello sviluppo giovanile per abbattere il CLA e conquista del mercato della “diaspora” campana nel mondo.
Il tempo delle chiacchiere e dei ritiri punitivi è finito. Il calcio è un asset class globale e Napoli ha un potenziale ancora inesplorato.

Giulio Ceraldi

Forza Napoli. Sempre.